2023年06月14日
如何創造安全的對話框架與環境，讓員工敢於抒發己見、指出錯誤？全球Thinkers50名列第一的管理大師艾美．艾德蒙森在天下雜誌「國際大師論壇」的焦點對談，將解答你對「心理安全感」的所有疑問。
員工或部屬在會議上經常眉頭深鎖、看起來欲言又止，但一問有什麼想法要提出時，卻又換來辦公室內的一陣靜默？如果你也有相同經驗，當心組織已經陷入「心理安全感」不足的危機。
儘管每個領導者都希望員工敞開心房說真話，但比起大膽發表不知能否成功的想法、或是舉手當隻「報憂不報喜」的烏鴉，員工更容易因為擔心遭到責罵、質疑，或者被認為「不夠合群」而選擇保持沉默。
心理安全感需要刻意營造，如何讓員工主動、安全地提出想法，勇於嘗試「有意義」的錯誤？
在天下雜誌與玉山金控共同舉辦的「2023國際大師論壇」中，2021年獲選Thinker50全球管理思想家排行第一的哈佛教授艾美．艾德蒙森（ Amy C. Edmondson）與玉山銀行董事長黃男州、前Verizon Media國際事業董事總經理鄒開蓮、國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟展開對談，針對如何營造「心理安全感」提出精闢見解，以下為對談精華：
Q1：想在組織中創造心理安全感，第一步應該怎麼做？
黃男州：想打造一個有心理安全感的組織或團隊，第一件事情就是了解人性。我們從小到大都想做到融入，不論是家庭、團隊或組織，都被教導要跟能別人融洽相處，做一個好學生、好員工。所以我們會認為發言是銀、沉默是金，保持沉默就很安全，因為人性的本質就是想融入。
因此第一步要設定框架，我們不斷告訴同仁，團隊合作是玉山的核心能力，團結一致肯定比單打獨鬥更強，而每個人的建議或反對意見都會讓團隊更好。
因為想看到彩虹，就需要不同顏色，對於多元的聲音要給予鼓勵。
第二就是持續改進，每次聽到壞消息，我們心裡多少會有點不高興，但要問自己，如果組織很完美了，那同時也代表成就到此為止，無法變得更好了。當看到挑戰跟改善的機會，代表我們還可以變得更好。
鄒開蓮：雅虎跟奇摩在2001年併購，我被指派為組織整併後的總經理。我們兩間公司有非常多類似的服務，而且雅虎雖然在美國很大，但在台灣只有40多位員工，擔心奇摩的員工人多勢眾，而奇摩的員工心裡也很擔心，「我們被買了，未來誰是我們的老闆？在工作中要講英文嗎？」
發生這些變動時，公司看到的是策略遠景，但員工擔心的是，對他個人來說會發生什麼事？
如果員工沒有安全感，每個人都會想要保護他自己擁有的東西，就無法專注於做對的事情。
所以併購時談交易不困難，整合卻不容易，我認為重新建構框架很重要。我告訴員工，我們要忘記是誰買誰，只在乎把最好的服務提供給客戶，只有全體一起成功，所有人的職涯才有成長的機會。
蕭瑞麟：我參加過不少數位轉型的專案，其中一個是開發電子商務APP，到最後階段才發現市場上最重要的功能全都不在APP裡面，那時候已經花了5、6,000萬元。
為什麼這麼簡單的錯誤會在那麼厲害的公司發生？因為沒有一個設計師、工程師或專案經理敢說缺了這個功能。這就是心理安全感最大的副作用：寒蟬效應。
我個人認為，下對上想要真話，在華人社會可能還要注意以下4點：
1.應該要說的，最好私下說，不要公開說。
2.不應該說的，最好繞著說，不要直接說。
3.不能說的，不要自己說，讓貴人說。
4.很難說的東西，嘴巴要抹著滿滿的蜜糖說。
艾德蒙森：在現實世界中的確有這些考量，如果文化告訴我們無法坦承說真話，那就會產生無法持續進步的風險。因此領導人要能向員工解釋為什麼心裡安全感很重要？尤其在請大家抒發己見時，要有足夠的誠意。
因為當「好員工」的標準是要附和大眾時，那大家可能就會附和大眾；如果「好員工」代表著要能提出己見，那所有人都會想方設法提出不同看法。
Q2：不同的文化情境下，如何讓所有員工都有安全感？
黃男州：每個地方的文化都不一樣，可是大家有志一同希望能追求卓越。例如玉山在越南、柬埔寨都有分行，那邊的員工通常都沉默不語，有時候明明有話想說也不敢講，身為團隊領導人其實可以改變這樣的情況。
我在新人時期曾被邀請加入一場會議，討論玉山銀行要不要發行信用卡。當時現場有非常多高階主管，我身為一個徹頭徹尾的新人，反而被賦予率先發言的權利，而且最後還能一起投票表決，當時我就發現，原來公司是鼓勵我發表意見，而且意見跟其他人是有同樣價值的。
玉山有149家分行，30個海外營業據點，他們的心理安全感指數都不一樣，中階主管就扮演了很重要的角色。他們是團隊成員的表率跟榜樣，如果能以身作則，呈現出領導者的風範，就有機會營造出具有職場安全感的環境。
Q3：如何避免讓「抒發己見」淪為「個人抱怨」？
鄒開蓮：抱怨總是很簡單，我們很容易一碰到不順就會抱怨。如果團隊開始抱怨，領導者不能馬上叫大家閉嘴，但也要將討論導回正軌，除了情緒上面的抒發之外，看看有沒有辦法從中找到具體的問題。如果現場不能處理可以私底下1on1聊。
另外，要讓員工知道我們願意傾聽，但他們也要為所說的話負責。例如團隊經常會抱怨拿不到資源，但我請他們思考，假設你把自己想像成投資人，會願意掏出自己的錢來買這些東西嗎？大家一下子就停止抱怨了。
抱怨容易，但當資源非常有限的時候，我們可能要排出先後順序，把問題設定好，才能讓討論更有建設性。
Q4：如何幫助中階主管建立團隊心理安全感？
黃男州：高階主管最重要的還是以身作則，因為中階主管會看CEO是如何主持會議，回去就會這樣做。第二是提供訓練課程，例如請外部的專家演講或舉辦讀書會，玉山在培訓中階主管時都會指定閱讀書籍，讓它們了解為什麼要這樣訓練。
另外玉山也有360度的回饋計畫，這跟工作績效評量不一樣，我們希望能好好培養下屬，而下屬也有責任要讓上司成為一個稱職的主管，因此有效的回饋是必要的。
鄒開蓮：中階主管最常變成夾心餅乾，因為所有執行都落在他跟他的團隊身上，而中間主管最大的痛苦，往往是下面反應的問題無法解決，上級也沒有給他太多的資訊，讓他對下屬的問題一問三不知，所以很多人離職都是討厭中階主管，很少人說我討厭CEO。
因此把完整的資訊及背景分享給中階主管，讓主管及早了解，讓他成為在組織中能成功轉譯的橋樑，就是很大的幫助。
另外，跟你的員工或中階主管有1on1的機會非常重要。
因為每次的會議都在談事情、談專案計畫，很少有機會問他「你最近好嗎？」「有什麼事情正在困擾你？」有這樣的機會，對中階主管其實是非常強的支持，也讓他更有力量去面對下面的同仁。
艾德蒙森：首先，我很喜歡聽到「培養」這兩個字，我們要培養人才，剛才黃男州董事長說到要以身作則，給予回饋意見，而且學習跟績效評估是不一樣的，不能混為一談。
因為身為管理者，我們需要很高的技能，但假如說身為主管就理所當然地知道該怎麼做，那顯然是大錯特錯。
最頂尖的運動員都需要教練，組織也是一樣，「主管就會知道所有事情」絕對是一派胡言。
既然需要技能，我們就要不斷受到訓練跟練習，培養中階主管顯然是對整個社會跟組織都最有效的事情。
因為我們不是無所不知，所以才需要聆聽其他人的想法。
文／黃奕霖
出處 Cheers
https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5101855
